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Mitarbeiterführung

Die wichtigsten Ziele im Umgang mit Mitarbeitern

Mitarbeiter

von Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth. Wir, von Gastlichkeit & Co, schließen uns vollinhaltlich an und zitieren in diesem Zusammenhang gerne Stephen R. Covey: „Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter stets so, wie diese Ihre besten Kunden behandeln sollen!“

 

Aber lesen Sie hier nun die Gedanken des deutschen „Schraubenkönigs“ Reinhold Würth.

Die wichtigsten Ziele im Umgang mit Mitarbeitern

Die wichtigsten Ziele im Umgang mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sind Motivation, Aktion und Autonomie, weil dadurch die Bindung an das Unternehmen verstärkt wird. Die Beschäftigten müssen so angesprochen werden, dass

                  • sie motiviert sind, ihre Arbeit zu tun,
                  • sie in ihrer Arbeit von sich aus aktiv werden und
                  • sie gegenüber ihren Kooperationspartnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens ein Höchstmaß an Autonomie erreichen.

Am wichtigsten ist die Motivation, weil Initiative und Autonomie weitgehend von ihr abhängen. Wer seine Arbeit gerne tut, der tut auch dann etwas, wenn es nicht ausdrücklich von ihm verlangt wird und der lässt sich in seinem Tatendrang auch nicht von anderen aufhalten. Wer seine Arbeit gerne tut, der entwickelt eine emotionale und gedankliche Bindung an das Unternehmen.

Umgekehrt erzeugt eine solche Bindung an die Firma fast automatisch ein fröhliches Leistungsklima. Wenn ich von Motivation spreche, dann im Kontext gegenseitigen Vertrauens, im Geist tiefen Respekts vor der Leistung jedes Einzelnen, weit entfernt von Hinterhältigkeit und trickreicher Manipulation. Die glasklare Grenze zwischen Motivation und Manipulation liegt da, wo das Unternehmen einen Menschen zwingen würde, von seinen physischen und psychischen Reserven zu leben.

 

Nach dem Motto „gleich und gleich gesellt sich gern“

sucht die Würth-Gruppe Menschen, die dazu passen, die also aktiv, agil, freundlich, kooperationsbereit, kompetent und kundenorientiert sind. Der Ausspruch von Tom Peters ist zum Schlüsselsatz der gesamten Mitarbeitermotivation geworden, weil er meinem positiven Menschenbild entspricht:

„Wenn wir als Geschäftsleitung glauben, unsere Mitarbeiter seien zu 75 Prozent Leute, die stehlen, faul, schlecht qualifiziert und dumm sind, dann haben wir genau diesen Mitarbeiterstamm. Sind wir aber umgekehrt sicher, dass 98 Prozent unserer Belegschaft eine Superleistung erbringen, einsatzfreudig, leistungswillig und dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellt sind, dann haben wir unser Haus in Ordnung, denn dann haben wir eine gut motivierte und positiv gestimmte Mannschaft, die tolle Leistungen hervorbringt.“

Diese simple und einleuchtende Weisheit beherzigen wir bei Würth seit jeher und sie hat sich in der Praxis immer wieder bestätigt, denn unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben in der Tat eindrucksvolle Leistungen vollbracht. Damit gerade im Innendienst die Motivation stimmt, müssen noch einige weitere Faktoren dazukommen. Dies sind:

  • klare Leistungsvorgaben
  • Dank und Anerkennung für jede Leistung
  • Delegation von Verantwortung
  • Information und Kommunikation
  • Mitarbeiterumfragen
  • Karrierechancen
  • Motivationspakete
  • Wir-Gefühl

Hauptaspekt der Motivationspakete ist die Erzeugung eines Wir-Gefühls. Natürlich gibt es viele Möglichkeiten, ein solches Gefühl zu erzeugen, wie z.B. durch das Abhalten von Konferenzen und Kongressen. Von besonderer Bedeutung ist es, den Pioniergeist, die Einsatzbereitschaft, den Enthusiasmus der Unternehmensleitung durch physische und gedankliche Präsenz auf jeden einzelnen Beschäftigten zu übertragen.

 

Fördergespräche

Gerade Gespräche eignen sich ganz hervorragend dafür, weil auch der Gruppenleiter gehalten ist, mit seinen Mitarbeitern den Stil der Fördergespräche zu pflegen. Dergestalt motiviert ist es für Mitarbeiter in der Regel kein Problem, kraftvoll und eigenständig zu agieren – denn Eigeninitiative und Erfolg sind untrennbar miteinander verwoben. Jeder Beschäftigte ist verpflichtet, sich die Informationen zu beschaffen, die er zur aktiven und erfolgreichen Gestaltung seines Arbeitsfeldes braucht. Sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von ihren eigenen Zielen charismatisch überzeugt, schätzen sie Ziele und Möglichkeiten in ihrem jeweiligen Umfeld realistisch ein, kann eigentlich nichts mehr schief gehen. Jeder hat dann die Chance, ein Realisierungs-Riese zu werden und die dazugehörige Autonomie zu erlangen.

Zum Thema Autonomie hat Friedrich der Große einmal gesagt:

„Ein Heerführer, dem der Herrscher seine Truppen anvertraut, muss selbständig vorgehen. Das Vertrauen, das der Fürst in seine Dienste hat, berechtigt ihn dazu.“

 

Vertrauen

Vom Thema Autonomie kommen wir also sehr schnell wieder zum Thema Vertrauen, denn Autonomie ist in einem Unternehmen ohne Vertrauen undenkbar. Die enge Wechselbeziehung zwischen Autonomie und Vertrauen kommt bei Würth durch die virtuell angelegte Dezentralität des Konzerns und die ausgeprägte Aufgabendelegation, durch flache Hierarchien und das vielzitierte lean management zum Ausdruck. Aber andererseits kommt auch dadurch, dass jeder Mitarbeiter gehalten ist, in den horizontalen und vertikalen Nachbarbereichen seines Aktionsfeldes soviel Verantwortung an sich zu reißen, wie es die Schließung von Arbeitsdefiziten und die Erreichung der Unternehmensziele erfordern.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in hohem Maße vom Funktionieren dieser Wechselbeziehungen ab. An einem obersten Grundsatz habe ich eisern festgehalten: Je größer der Erfolg, desto größer die Freiheitsgrade. Logischerweise gilt auch das Umgekehrte: Je geringer der Erfolg, desto weniger Freiheitsgrade. Limitiert wird diese Freiheit lediglich durch die gemeinsame Würth-Kultur.

 

Dezentralisation

bedeutet nicht laissez-faire. Sie bedeutet schlanke Hierarchien, Stärkung der Eigenverantwortung, kurze Entscheidungswege, Geschäftsführer und Fachbereichsleiter haben nicht nur Gewinne, sondern auch etwaige Verluste zu verantworten. Dieses kleinteilige System kontrolliert sich bei Würth weitgehend selbst. Nur die strategischen Vorgaben kommen gewissermaßen „von oben“.

Dezentralisierung stärkt auch die Verantwortung der Konzernleitung. Diese muss nicht nur die strategischen Vorgaben richtig definieren und auf die an der Front erwirtschafteten Ergebnisse richtig und rasch reagieren. Weichen die Soll-Ist- Vorgaben von den Planvorgaben signifikant ab, sind ohne Zeitverzug angemessene Steuerungsimpulse auszulösen. Zum Teil ist eine produktive Arbeitsteilung zwischen Konzernzentrale und Peripherie schon mit der herkömmlichen Profit-Center-Struktur möglich gewesen. Als noch viel wirkungsvoller hat sich jedoch die Divisionalisierung erwiesen. Divisionalisierung bedeutet Ausrichtung des Gesamtunternehmens auf die Bedürfnisse exakt definierter Zielgruppen. Sie bedeutet maximale Kundennähe durch optimale Spezialisierung. Sie zwingt das Management der einzelnen Vertriebszweige stärker zu Visionen als es die herkömmliche Profit-Center-Gliederung tut. Das Management muss in seiner Verantwortung für die jeweilige Division oder Unter-Division das Geschäft strategisch anlegen, wenn es auf längere Sicht Erfolg haben will, denn: Keine Strategie ohne Visionen.

 

Quelle: Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth

Anmerkung von Gastlichkeit & Co:

Herr Würth hat aus unserer Sicht den Kern der Mitarbeiterführung auch in der Hotellerie und Gastronomie getroffen. Diese Sichtweise lässt sich auf jede Branche und somit auch auf unsere anwenden. Die Grenzen sind lediglich in unseren Köpfen.